پيامدهاي منفي نيز باشد، به عنوان مثال، افراد با درگيري شغلي بالا، با عوامل استرس زاي شغل بيشتر به صورت منفي عکس العمل نشان مي دهند ( فرون، راسل و کوپر، 1995). ناوابستگي ( استقلال ) روان شناختي تنها توسط عوامل استرس زاي شغلي، درگيري شغلي و يا خود سودمندي به جز ديگر متغيرهاي تفاوت هاي فردي قابل پيش بيني خواهد بود ( ژانگ، 2013). پس از طريق درگيري شغلي مي توان ميزان استقلال روان شناختي فرد را پيش بيني نمود.

2-3-10) ديدگاه کانونگو دربارهي درگيري شغلي:
کانونگو (1979)، براي مطالعه درگيري شغلي يک چارچوب انگيزشي پيشنهاد مي کند. بر اساس اين چهارچوب انگيزشي، کانونگو، درگيري شغلي را يک حالت شناختي تعميم يافته از هويت روانشناختي مرتبط با کار، به عنوان عامل اصلي و بالقوهي ارضاء نيازها و انتظارات تعريف مي کند. در اين تعريف، ابعاد شناختي و عاطفي درگيري کنار گذاشته مي شوند. رويکرد کانونگو در خصوص درگيري شغلي بر عامل هويت روان شناختي تأکيد مي کند و مي کوشد از لحاظ مفهومي به آن روشني و وضوح بخشيده و سوگيري هاي فرهنگي مرتبط با عزّت نفس و عوامل انگيزشي را حذف کند. علاوه بر اين کانونگو ( 1982 )، معتقد است که درگيري شغلي بايد مستقيماً بر حسب شناخت و ادراک فرد دربارهي هويت يابي او با کار، يعني هويتي اندازه گيري شود که هم به نيازهاي مهم و هم ادراک فرد دربارهي توان برآورده شدن اين نيازها توسط کار بستگي دارد. طبق تعريف کانونگو ( 1982)، از درگيري شغلي که به ميزان هويت روان شناختي فرد با شغل خود اشاره مي کند، کارکنان با درگيري شغلي بالا براي شغل خود اهميت بيش تري قائل هستند ( هافر و مارتين، 2006) و به ندرت به دست کشيدن از شغل خود مي انديشند و انتظار مي رود تا آينده اي پيش بيني پذير براي سازمان متبوع خود کار کنند ( براون، 1996). به سخن ديگر، درگيري شغلي مشتمل بر نحوه ادراک کارکنان از محيط کاري و شغل خود و در هم آميختن کار و زندگي شخصي است. درگيري شغلي پايين به بيگانگي با کار و سازمان، بي هدف يا جدايي بين زندگي و کار کارکنان منجر مي شود ( هرشفلد، 2006). درگيري شغلي سهم مهمي در هويت روانشناختي فرد دارد. شغل کارکنان داراي درگيري شغلي بالا با هويت ها، رغبت ها و هدف هاي زندگي آنان پيوند تنگاتنگ دارد. کارکنان ممکن است در محيط کار در واکنش به ويژگي هاي خاص محيط يا موقعيّت کاري با شغل خود درگير شوند (کلانتري، قورچيان، شريفي و جعفري، 1390).

2-3-11) مدل منافع نهفته ( تئوري محروم سازي )جاهودز :
جاهودز114 ( 1982)، مدل محروميّت نهفته ( تئوري محروم سازي ) را بيان کرد که مبناي اين تئوري بر اين فرض استوار است که ميزان درگيري شغلي يک فرد ممکن است نتيجهي مقدار موفقيّت براي سود و منافع نهفته شغل باشد. تئوري محروميّت نهفته جاهودز ( 1982) تئوري پذيرفته شدهي گسترده اي است که اثرات منفي بيکاري ( عدم استخدام ) را توضيح مي دهد، آن بعد اجتماعي کار را تأييد مي کند و پيشنهاد مي کند که استخدام نه تنها منافع پولي( عملکرد آشکار) را فراهم مي کند ( فراير115، 1992؛ استيگل بور و باتينيک، 2012). بلکه هم چنين بعضي از پيامدهاي ناخواسته ( جاهودز، 1981) که منافع نهفته ناميده مي‌شوند را نيز آماده مي سازد که عبارتند از : اهداف گروهي ( جمعي )، تماس اجتماعي، ساختار زماني، فعاليّت اجبارشده و هويّت، مقام و منزلت. براساس مدل جاهودز ( 1982) منافع نهفته با نيازهاي روان شناختي پايه مطابقت مي کند. رضايت و عدم رضايت داراي اثري قوي بر روي سلامتي رواني يک شخص و وجود او مي باشد. بنابراين تجربه منافع نهفته براي شناخت وجود افراد مهم است. دلايل تئوريکي مناسبي وجود دارد که گرچه انتظار مي رود که منافع نهفته کاري داراي اثر مثبتي روي درگيري شغلي يک فرد داشته باشد، درگيري شغلي يکي از اشکال تعهد کاري است. به طور کلّي اهداف کاري با مجموعهي ذهني ميل و آرزو و اجبار شناخته مي شود. بر اساس نظر ماير و هرسکويچ116 ( 2001 ) هر عاملي که به رشد تعهد در سازمان کمک کند بنابراين در نتيجه روي يک يا چند مجموعهي ذهني تأثير مي‌گذارد. عواملي که به تعهد از طريق مجموعه ذهني احساس اجبار در شغل تأثير مي گذارند عبارتند از : درون گرايي( دروني سازه )، نرم ( هنجار )، از طريق جامعه پذيري، اما با دريافت منافع، زيرا افراد را براي اثر متقابل فوراً آماده مي کند. عواملي که بر تعهد از طريق مجموعه ذهني اميد و ميل ( آرزو ) تأثير مي‌گذارند عبارتند از آن هايي که به شکل گيري هويت فرد، درگير شدن مانند انگيزش استقلال (خودمختاري) و يا ارزش هاي مشارکتي ظهور مي يابند ( ماير و ديک، 2006 ؛ ماير و هرسکويچ، 2001 ؛ ماير و همکاران، 2004؛ استيگل بور و باتينيک، 2012) و دريافت منافع جاري هر فردي با شکل گيري هويّت اجتماعي و انگيزش مستقل رابطه دارند و به نظر مي رسد که پيشايندهاي مهم درگيري کاري و شغلي باشند و در ميان منافع نهفته، هويّت، مقام و منزلت مستقيماً به هويّت اجتماعي اشاره مي کنند و دوماً منافع نهفته با رضايت رواني رابطه دارند که به عنوان ساخت هويّت ( سونس و وان اشتن کيسته117، 2011 ؛ استيگل بور و باتينيک، 2012 ) و انگيزش مستقل و خودمختار ( رايان و دسي118، 2000 استيگل بور و باتينيک، 2012؛ ) در نظر گرفته مي شوند.

2-3-12) نظريه درگيري شغلي و مديريت کيفيّت فراگير و مديريت منابع انساني :
نظريه ارتباط بين مديريت منابع انساني119 و مديريت کيفيت فراگير120 و درگيري شغلي که در دهه 1990 ميلادي بدنه در حال رشد ادبيات، روي سازمان ها ي با عملکرد بالا تمرکز و تأکيد داشتند، تأثير شايان ذکري را در اين
دهه به جا گذاشته است ( لاولر121، 1992، کنگ بون122 و همکاران، 2007). هر دو متغير مديريت منابع انساني و مديريت کيفيّت فراگير تمايل به تأکيد روي ايجاد سيستم ( نظام يا فرهنگ عملکردي بالا ) دارند و اين مي تواند مقدمه اي براي انجام فعاليّت هاي سازماني با عملکرد بالا باشد و مزيت رقابتي را براي سازمان ايجاد مي کند ( بوسلي و وايل 123، 2002). هردو متغير مديريت منابع انساني و مديريّت کيفيّت فراگير روي ايجاد مزيت رقابتي از طريق فعاليّت هاي کاري با عملکرد بالا تمرکز مي‌کنند مانند رهبريّت، قدرت طلبي، گروه کاري، رشد کارمند، گردش و پرداخت براي عملکرد ( نقش ). بنابراين مديريت کيفيت فراگير و مديريت منابع انساني، سازمان ها را به طرف عملکرد عالي رهنمون مي‌سازند ( بوسلي و ويل، 2002). بيشتر مفسّران بحث مي کنند که به منظور موفقيّت کامل مديريت کيفيت فراگير خودمدار، نياز به دوباره سازي گستردهي فعاليّت هاي مديريت منابع انساني داريم ( دال124 و همکاران، 1994 ؛ ردمن و ماتيوس125، 1998). مشارکت برنامه هاي مديريت منابع انساني در برنامه هاي مديريت کيفيت فراگير انتخابي نيست و ضرورت دارد البته اگر مديريت کيفيت فراگير براي رسيدن به اهداف سازماني از پتانسيل کاملي برخوردار باشد و اين دو متغير هر دو پيشايندي هستند براي بروز درگيري شغلي در سازمان. در نتيجه اکثر موضوعات مديريت پرسنل و مديريت کيفيت روي فعاليت هايي تمرکز و تأکيد داشته اند که عملکرد کيفيت از طريق عملکردهاي منابع انساني بهبود مي يابد ( ردمن و ماتيوس، 1998 ؛ سلطاني و همکاران، 2004، کنگ بون و همکاران، 2006). مديريت کيفيت فراگير و مديريت منابع انساني هر دو تداعي کنندهي درگيري شغلي هستند و اين نشان مي دهد مديريت کيفيت نيازمند رهيافت خاصي است که به راهبرد مديريت منابع انساني برسد اگر به صورت موفقيّت آميزي به کار گرفته شود و حفظ شود. در چالش هاي فراروي مديريت منابع انساني و مديريت کيفيت فراگير بر رشد علاقه به پيشرفت درگيري شغلي کارمندان، تأکيد مي کنند. وجود اين دو متغير و بروز درگيري شغلي در سازمان با فعاليّت هاي کليدي سازمان مثل تعالي سازماني و جنبه هاي مردم مدار در ارتباط است. گفته شده که فعاليت هاي مديريت کيفيت و منابع انساني يک سازمان به عنوان سکويي عمل مي‌کند که نگرش هاي مثبت کارمندان را استنباط مي کنند، مانند فراخواندن نگرش شغلي ( مانند درگيري شغلي) و در کل اين دو متغير با گروه هاي کاري ( کاريا و احمد126، 2000؛ اسلند127، 1997؛ سيلوس128، 1999) ارتباط سازماني ( اوکلند و اوکلند129،1998 ؛ گوريس130 و همکاران، 2000)، قدرت طلبي ( کاريا و احمد131، 2000 ؛ آگبورو132 وهمکاران، 2000 ؛ کاريا و آسري133، 2006) و درگيري کارمندان در شغلشان ( گويماراس134، 1996سزار135، 1999)، مديريت ( دي هوق136، 2005 ؛ شامير137 و همکاران، 1993 ؛ دي گروت 138و همکاران، 2000)، تعليم و رشد ( اسنپ139 و همکاران، 1995؛ اکتن و گلدن140، 2002 ؛ کرينگتون141، 1995 ) و شناخت ( راندال142، 1999 ؛ کاسسي و يورستونن143، 1998 ؛ جوران و گرينا144، 1993) در ارتباط مي باشند ( کنگ بون و همکاران، 2006).

ج: نوآوري سازماني
3-3) نوآوري سازماني:
درعصر حاضر تغيير جزء واقعيّت هاي اجتماعي است که بايد آن را پذيرفت و با آن همسو شد. سرعت تغيير در دو سه دههي اخير به قدري افزايش يافته که بسياري از مديران سازمان ها را غافلگير کرده است. نکتهي مهم اين است که در فرايند تغييرات، به ويژه تغييرات تکنولوژيکي و تکنولوژي اطّلاعات و ضرورت رقابت و بقاي سازماني، بايد تغييرات را پذيرفت و با آن همسو شد. تغيير پيشينه اي به قدمت شروع زندگي انسان دارد، امروزه بيش از پيش وارد مباحث مهم سازمان ها شده است، در واقع اهميّت تغيير و ضرورت همسويي با آن جزو وظايف اصلي مديريت، به ويژه در سازمان هاي پويا به شمار مي‌رود. عامل مؤثر در اين امر محيط است، در حقيقت تغيير در خواسته هاي مشتريان و تغيير در فنّاوري را مي توان مهم ترين عامل در توجه به مسئلهي تغيير و نوآوري در نظر گرفت، نوآوري نيز تحت تأثير محيط خارج سازمان و مزيّت رقابتي است که سازمان ها مي کوشند براي بقا و افزايش سهم خود در بازار آن را جدّي بگيرند ( نجف بيگي، 1388: 49). سازمان براي دست يابي به اهداف خود، با محيط اطرافش در تعامل است. اين محيط شامل مجموعه اي از سهامداران، مشتريان، رقبا، مؤسسه هاي مالي، بازارها و دولت مي باشد. هر کدام از اين عوامل مي تواند براي سازمان تهديد يا فرصتي را به وجود آورد. بدين ترتيب سازمان براي بقاي خود، بايد همواره اين موارد را در نظر گيرد و يک سازمان زماني با محيط خود را وفق خواهد داد که مديريت قادر به طرّاحي راهبرد هاي صريح و نظام مند باشد. براي تحقق چنين اقداماتي نياز به هماهنگي و انعطاف پذيري در سيستم هاي سازمان مي باشد. اگر تغييرات سازماني به موقع صورت نگيرد، منجر به آسيب پذيري و به دنبال آن تغييرات اساسي در سازمان مي شود (عطافر، قبادي پور و انالوئي، 1385: 4). تحوّل سازماني، کوششي است، برنامه ريزي شده، سراسري در سازمان، تحت نظارت مديريّت عالي سازمان به منظور تأمين سلامت و اثربخشي سازمان از راه دخالت هاي برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازماني با بهره گيري از دانش علوم رفتاري. اغلب، تحوّل سازماني از طريق ” مداخله”145 انجام مي شود که شامل فعاليّت هايي است که مستلزم همکاري يک تسهيل کننده مجرب و اعضاي مؤثر سازمان مي باشد (عطافر، قبادي پور و انالوئي، 1385: 7). برنامهي تحوّل در توسعهي سازمان، عبارت است از توالي فعاليّت ها، عمليّات و رويدادها با هدف کمک به سازمان در بهبود عملکرد و
اثربخشي آن. برنامه هاي تحول در توسعهي سازمان متنوع است و شامل برنامه هاي استاندارد شده اي است که در بسياري از سازمان ها توسعه يافته است که در چهار قسمت، فرايندهاي انساني، فن ساختاري، مديريت منابع انساني و راهبردي را شامل مي شود و ايجاد نوآوري يکي از اساسي ترين زيرساخت هاي برنامهي تحوّل است ( کامينگز و ورلي، ترجمه برارپور، 1384: 189). گرچه رشد سازماني خود گهگاه نيازمند به انجام دگرگوني هاي ناپيوسته است، يک فرايند عمده به چرخهي نوآوري و جويبار نواوري نيازمند است و چرخهي فنّاوري، خواه در زمينه تراشه هاي رايانه اي باشد يا خودرو و… به صورت نوآوري فزاينده آغاز مي گردد. نوآوري بستر پيروزي در پي شناساندن سازوکار ( مکانيزم )، چرخه فنّاوري و جويبار نوآوري است تا

دسته بندی : پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید